今天，所有人遇到的最大挑战是不得不接受数字化。数字化的进程比我们想象的要快，并且推动企业不断朝向新的增长方式。因为，要找寻新的增长方式才会找到解决方案。 过去的研究当中，发现非常多服装公司的数字化转型都是从财务领域开始，而且顾客的变化是最快的。 服装企业为什么要做数字化？最根本原因不是数字化本身，而是众多客户和消费者已经率先数字化。顾客这一端已经数字化，企业应该有能力接受这个挑战。举个例子，今天想找饭馆吃饭很多时候已经不是单纯由自己决定，而是根据大众点评来做决定——这就是数字化给生活方式带来的一种改变。 可以看到，数字化发展过程中，新的商业模式在借助数字化进行转换，这非常有趣。 1、数字化的关键挑战是时间 与工业化和以前所有的技术不同，数字化是以速度来驱动，导致时间概念变了。以前，时间概念是从过去到现在再到未来。当数字化来临后，不再用时间这个单一维度，你的从业时间既无法构成对用户的吸引力，也无法构成对竞争对手的壁垒，因为整个行业都有可能被重新定义。当过去的经验和积累无法保证未来，时间就成为一个巨大的变量。因此，数字化技术既改变了速度，也改变了方向。 如果从时间的角度去理解，数字化带来的真正冲击是什么？就是能保护你的竞争优势的时间变短了。过去积累的所有东西都被调整，除了技术领域，几乎所有产业都不得不接受这个变化，这就是数字化的本质。 2、第四次工业革命中的人机关系 数字化更厉害的是催生了和前三次都不一样的第四次工业革命。在前三次工业革命中，机器是机器，人是人。比如火车改变了交通速度，汽车改变了物流速度，以计算机为代表的新技术革命改变了商业和整个流程的速度。 数字化对产业的意义是什么？既有新的挑战，也是新的可能性。按照经济学家约瑟夫·熊彼特的定义，数字资源将渗透到产业中的任何一个环节，会带来拥有无限可能的、新的产业组合。这种新的产业组合跟以往完全不一样，机会只多不少。因此，我们一定要接受数字化带来的众多变化。 3、企业应对数字化 要做出三个根本性改变 第一，改变认知。 我们要改变认知，不能用传统逻辑去看待数字化所带来的产业变化和企业变化。需要改变的关键认知包括： ①今天所有的东西在转化为数据，而不是转化为产品 ②拒绝竞争，拥抱合作 ③拥有什么不重要，重要的是与谁联接 ④回到顾客端，建立可信度和开放协同 ⑤做好长期坚持的准备 第二，战略从竞争逻辑转向共生逻辑。 我们在研究中发现，工业时代强调满足顾客需求，所以要用比较优势。在数字化时代，重要的是创造顾客价值，通过合作而不是竞争来获取更大生长空间。 在战略上的一个巨大变化是要重新定义空间。以前，战略基本上问三个问题：想做什么、能做什么、可做什么。 在工业时代，“想做什么”是初心，“能做什么”是看有什么资源和能力，“可做什么”是看在产业中有什么位置。 到了数字化时代，“想做什么”的关键是你能不能重新定义；“能做什么”是看你跟谁联接，而不是拥有什么资源，如果能联接，会有非常多的资源和可能性；“可做什么”则不再受产业条件的限制，去做跨界合作。 第三，组织管理的调整。 经过研究，所以会非常认真地去观察一些企业为什么能得到很多机会，总结起来，是因为它们有强大的调整能力。 ①管理必须有整体性，以顾客端作为管理的起点。 顾客的边界到哪里，企业的边界就应该跟到哪里。接下来要考虑怎么解决人、组织跟效率之间的关系，解决成本跟顾客价值的关系，最后到组织和外部协调的关系。这是我们最先要做的事情，必须把管理当成整体去看。 ②打开边界，和更多人合作。 今天的企业自身无法独立创造价值，而应该和更多企业共生。共生背后的运作机理是协同。组织要解决的是如何取得外部和内部整体效率的最大化。共生型组织有四个重要的要求：怎么共生信仰、怎么技术穿透、怎么回到顾客端、怎么成为无为而治的领导去共同协同。其中最难的是自己能不能调整，愿不愿意跟别人协同共生。数字化过程中，遇到的很大难题是在组织管理中没办法打开边界。如果不能打开自己的边界，就没有办法真正解决根本性的问题。 今天所有企业遇到的挑战都是不确定的，然而这种不确定性并不仅仅是挑战。蒸汽机、计算机的出现都带来了不确定性，数字时代的到来也带来了很大的不确定性。因此，不确定性对于真正的企业家来说更多的是机遇，而不仅仅是挑战。在数字化时代，企业需要改变认知逻辑、战略逻辑，和管理逻辑，才能更好地迎接机遇。 最后，用德鲁克的话与大家共勉：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。 您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？ 您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？ 您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？ 您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？ 您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？ 这里有一套完整的精益化管理解决方案，关注服装精益智能制造俱乐部，我们可以帮助您从传统企业成功转型为精益企业！ — THE END —